Costco의 고유한 비즈니스 모델이 전 세계적으로 성공을 거둔 방법

 

Costco의 전략 연구에서 배울 내용은 다음과 같습니다.

1. 근본적으로 다른 비즈니스 모델을 개발하는 것이 어떻게 업계 혁신으로 이어질 수 있는지.
2. 최상의 상태일 때 어떻게 글로벌 확장을 안전하게 탐색할 수 있습니까?
3. 응집력 있는 전략을 만드는 정책과 함께 비즈니스 모델 혁신을 수반하는 방법.
4. 경쟁 우위를 관리하려면 전략적 접근 방식의 진화가 어떻게 필요합니까?
5. 전략적 이점을 잃지 않고 시장 동향에 대응하는 방법.

Costco는 Walmart와 Amazon에 이어 세계에서 세 번째로 큰 소매 업체입니다. 그러나 소매 거인에게는 매우 특이한 점이 있습니다. Costco는 다른 소매점에 비해 판매된 제품당 수익이 훨씬 적습니다.

회사의 평균 총 이익 마진은 2022년에 약 12%에 불과했습니다 . 이는 백화점의 경우 20%에서 50%에 이르는 평균 소매점 총 마진보다 훨씬 낮습니다. 예를 들어 Walmart의 2022년 평균 마진은 24.4%였습니다 . 사실 코스트코는 5달러짜리 구운 닭고기만으로도 연간 약 4천만 달러 의 손실을 보고 있습니다.

또한 다른 대형 소매업체만큼 매장이 많지는 않지만 Walmart를 제외한 모든 매장보다 실적이 우수합니다. Costco는 전 세계적으로 "단지" 838개의 매장을 보유하고 있으며 Walmart는 2022년에 10,593개의 소매점을 보유하고 있으며 Lidl 및 Kaufland를 소유한 그룹인 Schwarz Group은 13,500개의 매장을 보유하고 있으며 Kroger는 거의 2,800개의 매장을 소유하고 있으며 Target은 1,948개의 매장을 소유하고 있습니다 .

결국 회사는 다음을 자랑합니다.

• 2022년 순매출액 2,227억 달러
• 직원 수 314,000명 이상 직원 수 273,000명
• 13개국 매장
• 전 세계 1억 2090만 회원
• 미국과 캐나다에서 93%의 멤버십 갱신율과 전 세계적으로 90%의 갱신율

회원 - 그것이 코스트코의 비밀입니다. 그들의 창고 소매점은 회원 전용 이며 이것이 매우 성공적인 비즈니스 모델의 기초입니다.

Costco의 이야기는 회사의 비즈니스 목표를 달성하는 동시에 고객과 직원을 만족시키는 상생 시나리오를 만들고 상자 밖에서 생각하는 마스터 클래스입니다.

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창고 클럽: 파괴적인 비즈니스 모델의 탄생

Costco의 이야기는 1976년 Sol Price와 그의 아들 Robert Price가 설립한 Price Club에서 시작됩니다. 이 매장은 소매 창고 클럽 이라는 새로운 개념을 도입했습니다 . 그곳에서 쇼핑을 하려면 회원가입을 해야 합니다.

처음에 Price Club은 다양한 공급품과 도매 품목을 구매할 수 있는 비즈니스 회원으로만 제한되었습니다. 그러나 얼마 후 지역 기업, 비영리 단체 및 정부 직원에게 회원 자격을 개방했습니다.

새로운 웨어하우스 클럽 개념을 미세 조정하는 데 중요한 역할을 한 사람 중 한 명은 머천다이징, 유통 및 마케팅 부사장인 Jim Sinegal 이었습니다. 그는 이전에 Sol Price에서 근무했으며 Price Club 비즈니스 모델에 익숙했습니다.

최초의 Price Club 매장이 있은 지 7년 후 Sinegal은 자신의 전문 지식을 활용하여 Jeff Brotman과 함께 Costco Wholesale을 공동 설립했으며 함께 1983년 워싱턴주 시애틀에 첫 번째 창고를 열었습니다.

1993년 코스트코와 프라이스클럽은 코스트코의 비즈니스 모델과 규모가 프라이스클럽과 비슷해 합병이 두 회사 모두에게 더 자연스러웠기 때문에 합병에 합의했다.

코스트코는 비기업 회원을 수용하는 더 넓은 대중을 위한 세계 최초의 회원제 창고 클럽으로 소매 업계를 변화시켰습니다. 상점에서 쇼핑하는 사람들에게 비용을 청구하는 아이디어는 매우 대담해 보였고 거대 소매업체가 따르지 않았지만 올바른 조치임이 입증되었습니다. 그것은 코스트코가 보다 효율적인 구매 및 운영 관행을 가능하게 하는 동시에 회원들에게 타의 추종을 불허하는 비용 절감 혜택을 제공했습니다.

Costco의 운영 철학은 항상 단순했습니다.

비용을 절감하고 회원에게 절감액을 전달하십시오.

사람들은 이 개념을 좋아했고, 그 결과 코스트코는 눈부시게 성장했습니다. 1984년 말까지 200,000명의 사람들이 코스트코 멤버십을 보유했고 코스트코는 설립 후 6년 이내에 매출이 0에서 30억 달러로 성장한 최초의 회사가 되었습니다.

1983년 코스트코 최초의 시애틀 매장의 연간 회원권은 25달러였습니다. 요즘 멤버십 비용은 60달러부터 시작하는데, 이는 인플레이션을 감안한 1983년과 거의 같습니다.

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코스트코 멤버십 트렌드

Price Club과 Costco의 합병으로 세계에서 가장 성공적인 창고 클럽이 탄생했습니다 . 1999년 회사 이름을 Costco Wholesale Corporation으로 변경하여 현재까지 유지하고 있습니다.

핵심 내용 #1: 근본적으로 다른 비즈니스 모델은 터무니없이 효과적인 비즈니스 전략입니다.

Costco의 근본적으로 다른 비즈니스 모델은 소매 업계의 파괴적인 혁신이었습니다.

고객에게 반환되는 탁월한 유연성을 제공하는 지속적인 수익 흐름을 창출했습니다. 그러나 다음 사항에 유의해야 합니다.

• Costco는 성공적인 것으로 입증되기 전에 작은 원으로 모델을 테스트했습니다. 유효성 검사 없이 전체 실행 모드로 들어가지 않았습니다 .
• 모델은 다르기 위해 다르지 않습니다. 여기에는 이점(예: 고정 수익원)과 이러한 이점을 고객 가치 증가로 전환하는 방법(예: 타의 추종을 불허하는 저렴한 가격)이 포함되었습니다. 그것은 의미있게 달랐다 .

다른 비즈니스 모델은 Costco 고유의 두 번째 수익 모델을 만들었습니다. 이 회사는 다른 소매업체와 동일한 문제에 직면해 있지만 두 번째 수익 모델은 업계의 기존 방식(예: 훨씬 낮은 이윤 마진)에 도전할 수 있는 유연성을 제공합니다. 즉, 모든 훌륭한 전략과 마찬가지로 불공평한 이점을 제공합니다.

Costco가 안전하게 글로벌 전략을 시작한 방법

코스트코가 국제적으로 확장하기 전에는 혁신적인 코스트코 소매 전략이 미국 이외의 지역에서도 성공할 것인지에 대해 상당한 의구심이 있었습니다.

이점이 지리적으로 쉽게 이전되지 않는다는 것을 나타내는 많은 실패 사례가 있습니다.

• 2015년 Target의 캐나다 출국
• Tesco의 미국 Fresh and Easy 체인 폐쇄
• 2016년 브라질 월마트 매장 폐쇄

글로벌 시장에서 성공하는 것은 가장 큰 소매 업체에게도 주어진 것이 아닙니다.

그러나 2013년부터 시작된 코스트코의 확장은 타겟, 월마트, 테스코가 실패한 방식으로 성공했다. 2023년 1월 까지 코스트코는 미국과 푸에르토리코를 제외한 14개국에 진출했습니다.

해외 신규 매장 오픈 후 첫 8~12주 동안의 코스트코 회원 가입은 일반적으로 미국 코스트코 매장 오픈보다 10배 더 많습니다 . 또한 회사의 국제 회원 갱신률은 2022 회계연도 말 기준 90% 였습니다 .

많은 다른 소매 체인이 판매 감소를 뒷받침하기 위해 방어 전략으로 해외 매장을 개설하는 동안 코스트코는 국내 약점을 보상하지 않습니다. 코스트코의 해외 확장은 미국 시장에서 높은 수익을 거두고 있는 가운데 이루어졌으며, 이를 통해 회사는 장기적인 국제 전략에 집중하고 비즈니스 모델이 다른 시장에서 잘 받아들여질지 테스트할 수 있었습니다.

그리고 훌륭한 리셉션에 대해 이야기하십시오! 코스트코가 아이슬란드에 문을 열기 전인 2017년, 아이슬란드인 8명 중 1명은 이미 코스트코 회원가입을 한 상태였습니다. 개막일에는 군중을 관리하기 위해 수색 및 구조 팀이 배치되었습니다.

아마도 더 인상적인 것은 코스트코가 2019년 중국 본토 상하이에 첫 매장을 연 것입니다. 개장일에 139,000 명이 코스트코 회원이 되었습니다. 심지어 매장은 쇼핑객들로 인한 교통 체증과 주차에만 3시간의 대기 시간으로 첫날 일찍 문을 닫아야 했다 .

핵심 내용 #2: 성장 실험으로서의 글로벌 확장 시도

Costco의 전략 계획은 실행되기 전에 신중하게 수립되었습니다.

그리고 이 접근 방식에는 다른 거대 소매업체가 실패한 곳에서 성공하는 데 도움이 되는 몇 가지 중요한 특성이 있었습니다.

1. Costco는 사전에 물을 테스트했습니다 . 다시 한 번 유효성 검사를 한 다음 조치를 취합니다. 1호점을 열기 전 잠재 고객들이 미리 가입할 수 있도록 해 잠재 수요를 실감케 했다.
2. Costco는 미국 이익이 여전히 증가하고 있을 때 사업을 확장했습니다. 이를 통해 처음에는 시도가 결실을 맺지 못한 경우에 대비하여 장기적인 입장을 취할 수 있었습니다.

Costco의 비즈니스 모델 혁신은 시장에 구애받지 않았습니다. 이 거대 소매업체는 근본적인 작동 원리가 미국 시장과 동일한 모든 시장에 혁신적인 접근 방식의 이점을 이전할 수 있습니다.

이제 정확히 무엇이 Costco의 비즈니스 모델을 그렇게 성공적으로 만들었는지 살펴보겠습니다.

Costco의 비즈니스 모델 이해

코스트코의 전략은 비용 리더십 접근 방식의 핵심에 남아 있습니다.

코스트코의 사명은 "가능한 최저 가격으로 양질의 상품과 서비스를 회원들에게 지속적으로 제공하는 것"입니다.

이 사명 선언문은 비즈니스 모델 및 전략과 직접적으로 연결되어 있습니다. 이는 소비자의 우선 순위 차트에서 상위를 차지하는 두 가지 요소인 품질 및 비용 리더십을 강조합니다. 상호 배타적으로 보일 수 있지만 Costco는 두 가지 모두로 알려져 있습니다.

코스트코는 기본적으로 대형 매장입니다. 이러한 매장은 대량 판매에 집중하여 규모의 경제를 달성하고 고객을 위한 원스톱 매장을 의미합니다. Costco와 같은 시설은 "원스톱 상점"에서 조금 더 나아가 식료품과 상점 제품뿐만 아니라 푸드 코트, 안경 서비스, 주유소, 타이어 차고 또는 사진 처리 서비스도 제공합니다.

대형 매장은 일반적으로 초대형 품목을 취급하며 대량 구매를 통해 비용을 절약할 수 있다는 약속 으로 고객을 유혹합니다 . 코스트코도 예외는 아닙니다. 부패하지 않는 대량의 품목이나 유통 기한이 긴 품목을 구매하면 실제 할인을 받을 수 있습니다.

결과적으로 Costco의 일반적인 전략은 비용 리더십입니다.

이 전략은 가능한 최저 가격을 유지하는 것을 수반하며 많은 소매 거물에서 사용됩니다. 그러나 코스트코의 전략은 창고형 클럽 멤버십 비즈니스 모델을 통합하여 다른 소매업체와 차별화하고 코스트코가 경쟁사보다 저렴한 가격을 제공할 수 있도록 합니다.

Costco는 수익이 크게 두 가지 흐름으로 나뉘기 때문에 매우 효과적입니다.

• 코스트코의 모든 채널을 통한 모든 상품 및 서비스 판매로 인한 수익인 제품 판매 .
• Gold Star, Business 및 Executive 멤버십에서 전 세계 고객에게 발생하는 수익인 멤버십 요금 .

이것은 Costco의 일반적인 비즈니스 모델에 대한 매우 기본적인 개요입니다. 이제 비즈니스 모델의 핵심인 코스트코 멤버십부터 시작하여 좀 더 자세히 살펴보고 몇 가지 특정 요소를 살펴보겠습니다.

코스트코 멤버십: 코스트코 비즈니스 모델의 경쟁 우위

말했듯이 Costco는 멤버십 전용 창고 클럽 비즈니스 모델을 사용합니다 . 즉, 소비자는 Costco 매장에서 사용할 수 있는 저렴한 제품에 액세스하기 위해 멤버십 요금을 지불합니다.

각 회원은 같은 집에 사는 사람이나 같은 회사에서 일하는 동료 직원에게 무료 추가 카드를 발급할 수 있습니다. 비회원도 회원 동반이 가능하나, 매장 내 상품 구매는 회원에 한합니다. 2020년 코스트코의 유료 회원은 총 5,810만 명 , 카드 소지자는 1억 550만 명 이었습니다 .

코스트코에는 소비자와 기업을 위한 기본 플랜과 이그제큐티브 플랜의 두 가지 멤버십 등급이 있습니다. 기본 요금제는 연간 $60이며 Executive 요금제는 연간 $120입니다.

이그제큐티브 회원은 구매 금액의 연간 2% 캐쉬백을 받습니다(연간 최대 $1,000). 따라서 이그제큐티브 멤버십은 코스트코에서 자주 쇼핑하는 사람들에게 유혹적인 제안이 되며 많은 사람들이 있습니다. 실제로 회원의 45%가 Gold Star Executive 멤버십에 $120를 지불합니다.

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이러한 회비는 실제로 코스트코 영업 이익의 대부분을 차지합니다. 예, Costco는 해당 제품을 판매하는 것이 아니라 저렴한 제품에 대한 액세스 권한을 판매하여 대부분의 수익을 얻습니다 .

2019년 코스트코는 회비로 전년 대비 9% 증가한 42억 달러를 벌어들였습니다. 올해 전체 순이익은 58억 달러였습니다.

Costco의 멤버십은 또한 인간 정신에 대한 강력한 연극입니다. 고객이 회비를 지불하면 매몰 비용처럼 취급합니다. 투자가 이루어졌고 이제 가치를 얻을 때입니다. 그 때문에 고객은 투자 가치를 얻기 위해 코스트코를 추가로 방문할 것입니다.

다른 소매상들은 동일점포 매출 감소가 이익의 붕괴로 이어질 것을 걱정해야 하지만 코스트코는 이 문제에 직면하지 않는다. 그것의 이익은 대부분 매우 높은 기준으로 갱신되는 회원권에 달려 있습니다(미국에서 93%, 국제적으로 90%).

분명히 이러한 높은 갱신율은 우연이 아닙니다. 코스트코는 회비를 고객을 위한 저렴한 가격에 재투자 하고 그렇게 함으로써 모두가 승리할 수 있도록 합니다. 상품 가격에 대해서는 뒤에서 더 이야기하겠지만 코스트코가 회원들에게 어떤 사람을 원하는지 지금부터 살펴보자.

대상 시장: 교외 주택 소유자

처음부터 코스트코는 멤버십의 가치를 이해할 비교적 부유하고 대학 교육을 받은 고객을 대상으로 했습니다.

전형적인 코스트코 쇼핑객은 중상위 또는 사회경제적 상류층 이며 연간 수입은 약 $93,000 입니다.

그러나 Costco가 비용 리더십 전략을 사용한다면 상대적으로 부유한 사람들을 대상으로 하는 이유는 무엇입니까? 글쎄요, 모든 쇼핑객이 저렴한 것을 좋아하지만 코스트코 고객은 대량 구매 수단도 가지고 있습니다. 대량 구매는 코스트코 주식 대부분의 제품을 살 수 있는 유일한 방법입니다.

개별 제품의 가격은 일반적으로 가장 낮지만 쇼핑객은 일반적으로 최소 3개 팩을 구매해야 하므로 평균 거래 총액이 상당히 높습니다.

그것은 또한 코스트코 매장의 대다수가 미국과 전 세계의 풍요로운 교외 지역에 위치한 이유를 설명합니다. 대량 구매를 저장하는 데 많은 공간이 필요하기 때문에 작은 아파트를 임대하는 경우 코스트코 멤버십을 최대한 활용하기가 어렵습니다. 그렇기 때문에 전형적인 구매자는 교외 주택 소유자입니다.

대량 구매 및 판매에 대해 말하면 Costco 비즈니스 모델의 중요한 부분이기도 합니다.

대량구매

제품 품질은 Costco가 성장을 주도하고 고객 충성도를 유지하기 위해 집중하는 중요한 측면입니다.

대부분의 다른 소매업체처럼 10만 개의 서로 다른 제품을 판매하는 대신 Costco의 상품은 4,000개 미만의 품목 으로 제한됩니다 (비교를 위해 Walmart는 각 수퍼센터에서 142,000개 이상의 SKU를 판매합니다). 이를 통해 코스트코 조달팀은 회원들에게 최고의 품질과 최적의 가격을 제공하기 위해 각 제품을 엄격하게 심사할 수 있습니다. 코스트코에서 판매하는 모든 품목은 세심하게 선별 됩니다 . 결과적으로 소비자는 선택 마비로 고통받지 않고 항상 고품질 제품 판매를 위해 코스트코에 의존할 수 있습니다.

옵션의 수가 적기 때문에 각 옵션은 더 높은 품질을 인지 하고 판매 가능성이 높아져 코스트코가 더 많은 재고를 주문하여 제품 가격을 낮출 수 있습니다. 코스트코는 대부분의 제품을 벌크 포장으로 판매하므로 쇼핑객은 시리얼 한 상자만 살 수 없고 5개 또는 그 이상을 사야 합니다. 이는 코스트코의 주문 모델을 보완합니다.

대량으로 제품을 판매함으로써 Costco는 고객이 대량의 품목을 구매하도록 유도합니다. 거래를 성사시킨다는 인식은 종종 모든 제품이 필요하지 않을 수도 있다는 사실을 부정합니다. 고객은 더 많은 돈을 지출함으로써 더 많은 돈을 절약하고 있다고 믿으며 , 이로 인해 장기적으로 더 많이 지출하게 됩니다.

2015년 Perfect Price의 조사 에 따르면 고객은 다른 소매점에 비해 Costco를 방문할 때 쇼핑 여행당 가장 많은 돈을 소비합니다.

고객이 쇼핑 여행당 가장 많이 지출하는 상위 10개 매장은 다음과 같습니다.

1. 코스트코 $136
2. Sam's Club, $81(유사 회원 모델)
3. 타겟, $62
4. HEB, $59
5. 중지 및 쇼핑, $56
6. 월마트, $55
7. 마이어, $54
8. 전체 식품, $54
9. 트레이더 조스, $50
10. 크로거, $50

아직 언급하지 않은 코스트코 비즈니스 모델의 또 다른 부분은 큰 구매를 덜 위험하게 만드는 것입니다.

코스트코의 환불 정책은 본질적으로 무위험 투자에 대한 약속입니다.

Costco는 고객이 구매한 거의 모든 것을 언제든지 반품할 수 있는 매우 자유로운 반품 정책을 가지고 있습니다. 심지어 그들의 회원.

코스트코 홈페이지에는 이렇게 적혀있습니다.

“우리는 귀하의 멤버십과 상품 모두에 대해 위험 부담 없는 100% 만족 보장을 통해 판매하는 제품의 품질과 가치를 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. ”

쇼핑객이 대량으로만 구매할 수 있는 새 제품을 사용하도록 유도하려면 이러한 자유로운 반품 정책이 거의 필요합니다. 10개 상자의 첫 번째 제품이 마음에 들지 않으면 무엇이든 반품할 수 있다는 것을 알고 있다면 새 제품을 구매하려는 경향이 훨씬 더 커질 것입니다.

또한 회원은 서비스에 만족하지 않을 경우 언제든지 멤버십 환불을 요청할 수 있습니다. 즉, 누구나 부담 없이 코스트코에서 쇼핑을 시도할 수 있습니다.

트리가 죽어서 크리스마스 10일 만에 성공적으로 크리스마스 트리를 반납한 경우 도 있었습니다 .

효율적인 재고 관리 및 창고 설계

물류 관점에서 코스트코는 세계에서 가장 효율적인 소매업체 중 하나입니다. 이는 재고 관리와 창고 설계라는 두 가지 요소 때문입니다.

Costco는 창고형 매장을 하나의 소매 및 보관 공간으로 사용합니다 . 교차 도킹을 활용합니다. 즉, 공급업체 또는 제조 공장의 제품이 취급 또는 보관 시간이 거의 또는 전혀 없이 소매 체인에 직접 유통되어 재고 관리 비용과 보관 공간 비용이 절감됩니다.

Costco는 또한 선반에 개별 품목을 배치하는 대신 배송 팔레트에 상품을 표시하여 재고 비용을 더욱 절감합니다.

Costco의 창고는 가능한 한 쉽게 재입고할 수 있도록 전략적으로 설계되었습니다 . 창고 설계를 통해 지게차로 매장을 채울 수 있으며, 이는 계절별 제품 회전을 쉽게 하고 보물 찾기 경험을 가능하게 합니다. 이 의도적인 설계는 시간과 비용을 모두 절약합니다.

흠잡을 데 없는 재고 관리와 창고 디자인의 결합으로 코스트코는 적시 재고 원칙을 활용할 수 있습니다 . 이는 회사가 실제로 필요할 때 가능한 한 가깝게 상품을 수령하도록 하는 관리 전략입니다.

이 장에서 지금까지 언급한 모든 것을 결합하면 코스트코가 가격을 더 낮추고 그 절감액을 회원들에게 전가하여 더 많은 회원 가입을 유도하고 수익을 직접적으로 높일 수 있는 이유를 알 수 있습니다.

그러나 매장 디자인은 또 다른 용도로 사용됩니다.

Reviewing This의 설립자이자 마케팅 전문가인 Mark Ortiz는 "Costco는 화려한 장식이나 조명을 사용하지 않고 매장이 노출된 빔, 팔레트 및 간단한 금속 선반이 있는 창고와 유사하게 만듭니다."라고 말합니다 . “이것은 소비자가 낮은 가격에 상품을 구매하고 있다고 믿도록 속이기 때문에 영리합니다 . 논리적으로 당신은 장식에 쓰는 돈이 적으면 간접비도 적고 가격을 낮출 수 있는 기회도 같다고 생각할 것입니다.”

창고 디자인은 코스트코의 명물인 '코스트코 익스피리언스(Costco Experience)'의 일환으로 비즈니스 모델을 이야기할 때 빼놓을 수 없는 부분이다. 그 유명한 경험이 무엇인지 살펴보겠습니다.

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코스트코 경험과 코스트코 문화

Costco에서의 쇼핑은 종종 "The Costco Experience"라고 불립니다.

우수한 고객 경험을 제공하는 것이 고객 충성도의 핵심인 만큼 코스트코는 그 자체로 경험이 되기 위해 최선을 다합니다. Costco는 모든 선택과 혁신에서 고객을 최우선으로 생각함으로써 충성도 높은 고객 기반을 지속적으로 구축하고 있습니다.

소비자는 거래에 열광하고 Costco는 이 핵심 원칙을 중심으로 전체 전략을 설계했습니다. Costco의 재무 계획 및 IR 담당 수석 부사장인 Bob Nelson은 좋은 거래가 "승리한 것 같은 느낌"이라고 말합니다 . 그리고 코스트코는 회원들이 가격을 올리고 이익을 늘리려는 충동에 저항하는 것을 의미하더라도 항상 승리하고 있다고 느끼기를 원합니다.

Costco의 공동 창립자이자 전 CEO인 James Sinegal은 한때 Costco가 Calvin Klein 남성용 청바지를 한 켤레에 29.99달러에 판매한 것에 대해 이야기한 적이 있습니다 . 바지는 코스트코가 재고를 확보할 수 있는 것보다 더 빨리 팔렸고, 그가 한 켤레당 22.99달러에 또 다른 배송품을 샀을 때 더 비싸게 받고 싶은 유혹이 컸습니다. 그러나 코스트코는 절약한 금액을 회원들에게 전가한다는 철학에 충실했고 청바지를 한 켤레당 22.99달러에 판매했습니다.

고객이 코스트코에서 최상의 거래를 할 수 있도록 하는 것은 코스트코 문화의 필수적인 부분입니다.

탁월한 쇼핑 경험을 제공하는 것 외에도 코스트코는 직원 중심의 조직 문화로도 유명합니다. 이에 대해서는 나중에 살펴보겠습니다.

비용, 관대 한 반품 정책 및 만족스러운 직원의 조합은 많은 고객이 중독되는 쇼핑 경험으로 이어졌습니다.

회사에서는 문화가 가장 중요한 것이 아니라 앞으로 나아가는 유일한 길이 라고 믿었습니다 . Costco는 핵심 가치를 홍보하는 것이 성공을 위한 유일한 방법이라고 생각했습니다. 진실성, 열정, 동기 부여 및 고객 신뢰를 유지하는 것이 코스트코가 경쟁사를 능가할 수 있게 하는 것입니다.

쇼핑 기능 외에도 Costco에는 충성도 높은 고객 기반을 구축하는 더 많은 것이 있습니다.

I love Costco 블로그 의 창립자 John은 "Costco는 내 영혼을 편안하게 해줍니다."라고 말합니다 .

Ellinger는 "Costco의 모든 사람들이 편안한 인간으로 보이는 것이 정말 좋습니다."라고 말합니다 . "저는 상자를 내리는 두 직원 사이의 이상한 개인적인 대화를 엿듣고 코스트코가 사람들이 그저 사람일 수 있는 안전한 공간이라는 것을 아는 것을 좋아합니다."

Costco에는 자체적으로 방문을 유도하는 훌륭한 푸드 코트도 있습니다. 그리고 그들은 어떤 경우에는 돈을 잃고 있는 놀라운 거래를 제공합니다.

우리는 이미 5달러 로스트 치킨에 대해 언급했지만 1달러 50센트에 유명한 핫도그와 소다 콤보도 있습니다. 가격 은 1985년 도입 당시와 동일하며 코스트코 회원들 사이에서 거의 신화적인 지위의 큰 부분입니다. 예, Costco는 가격을 인상하여 많은 돈을 벌 수 있지만 고객이 쇼핑 여행 후 핫도그를 먹기로 결정할 때마다 Costco 문화를 상기시키는 역할을하도록한다면 훨씬 더 가치가 있습니다.

이 모든 것이 회사가 고객 사이에서 뛰어난 이미지를 구축하는 데 도움이 되었으며 해마다 더 많은 판매로 이어지는 것이 분명합니다.

핵심 내용 #3: 응집력 있는 전략으로 비즈니스 모델 혁신의 이점을 누리십시오.

코스트코의 비즈니스 모델은 경쟁사와의 고립된 차이가 아니라 응집력 있는 기업 전략을 창출하는 뚜렷하게 다른 많은 정책, 접근 방식 및 혜택 중 하나입니다.

그렇지 않으면 경쟁사 중 누군가가 비즈니스 모델을 복제하고 자체적으로 이익을 거두어 코스트코를 경쟁적으로 노출시킬 수 있습니다. Costco의 혁신적인 비즈니스 모델과 잘 어울리는 몇 가지 정책은 다음과 같습니다.

1. 고객 필터링.
2. Costco의 구독 모델은 저소득 고객 그룹이 학생 및 소규모 가구 세입자와 같은 회원이 되지 않도록 합니다. 따라서 쇼핑 여행당 더 큰 평균 지출을 보장합니다.
3. 공급자 독립성. 코스트코는 회비로 대부분의 수익을 내고 있고 더 독점적인 고객 기반을 가지고 있기 때문에 다양한 제품이 필요하지 않습니다. 결과적으로 제품 및 공급업체 선택에 까다로울 수 있어 협상력이 높아집니다.
4. 충성스러운 문화.
5. Costco는 비즈니스 세계에서 가장 지원적인 문화 중 하나입니다. 직원들에게 평균 이상으로 급여를 지급하고 드문 혜택과 강력한 리더십 이니셔티브를 제공합니다. 그렇기 때문에 업계 평균(90%)보다 3배 높은 유지율과 향상된 생산성을 누리고 있습니다. 또한 고객은 구매하는 동안 즐거운 경험을 함으로써 직원 충성도를 느끼게 됩니다.
6. 저렴한 디자인.
7. 산업용 장식을 유지하면 운영 비용이 낮아지고 "싸게 팔고 있다"는 느낌이 높아집니다.

하지만 코스트코의 전략이 결과를 낳을까? 지난 몇 년 동안 비즈니스 모델이 얼마나 성공적이었습니까? 우리는 숫자가 말하도록 할 것입니다.

권장 자료: 전략적 분석이란 무엇입니까? 8 최고의 전략적 분석 도구 + 예제

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출처: 코스트코 연례 보고서

Costco의 기업 전략이 진화하여 지속적인 확장을 이끄는 방법

Costco 가격 전략 - 낮은 마진, 낮은 가격, 높은 가치

고품질 제품을 최저 가격으로 제공하는 것은 코스트코 비즈니스 모델의 일부입니다.

Costco의 CEO이자 이사인 Craig Jelinek에 따르면:

"Costco는 판매원, 멋진 건물, 배송, 청구서 및 미수금 계정을 포함하여 역사적으로 기존 도매업체 및 소매업체와 관련된 거의 모든 불필요한 요소와 비용을 제거하여 더 낮은 가격과 더 나은 가치를 제공할 수 있습니다. 우리는 매우 낮은 오버헤드로 긴밀한 운영을 수행하여 회원들에게 극적인 비용 절감 효과를 전가할 수 있습니다."

대부분의 다른 소매업체와 달리 코스트코의 멤버십 모델을 통해 고객 이 더 많은 비용을 지불하게 하는 방법을 찾아 매출을 늘리기보다는 고객을 위해 제품을 더 저렴하게 만드는 전략에 집중할 수 있습니다 .

제한된 범위의 제품으로 인해 Costco는 최저 가격으로 고품질 품목을 제공하기 위해 최선을 다할 수 있습니다. 효율적인 재고 관리 시스템과 회비로 인한 지속적인 수익으로 인해 Costco는 대부분의 다른 소매업체보다 총 이익 마진을 낮게 유지할 수 있습니다. 낮은 마진은 코스트코가 회원들에게 절감액을 전가함에 따라 더 저렴한 제품으로 이어집니다.

Kirkland Signature: 가장 신뢰받는 PB 브랜드 중 하나

저렴하면서도 우수한 품질의 제품에 관해서는 코스트코 자체 브랜드인 커클랜드 시그니쳐(Kirkland Signature)가 제격입니다.

1995년 코스트코는 커클랜드 시그니처를 시작했습니다. 그것의 사명은 포장 및 운송을 포함하여 품목 생성의 모든 요소를 ​​제어하여 더 낮은 가격으로 선도적인 브랜드와 같거나 더 나은 품질의 항목을 만드는 것이었습니다 .

Costco는 Kirkland Signature 제품이 우수한 가격의 고품질 제품이라고 주장하며 고객이 Kirkland Signature 제품을 해당 브랜드 제품과 비교할 수 있도록 공개적으로 초대합니다. 상점의 반품 정책은 기본적으로 Kirkland의 품질을 보장합니다.

Costco는 Kirkland Signature 제품의 가격을 자체 철학에 따라 책정하므로 브랜드 제품보다 항상 20% 이상 저렴합니다.

오늘날 Kirkland 제품이 Costco 매출의 약 25%를 차지하고 쇼핑객이 식료품에서 가정용품 및 의류에 이르기까지 거의 모든 범주에서 제품을 찾을 수 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다 .

Kantar Consulting의 수석 애널리스트인 Timothy Campbell은 "이 정도 수준의 신뢰를 구축한 다른 [개인 상표] 브랜드가 있는지 잘 모르겠습니다."라고 말합니다 .

커클랜드 시그니쳐의 성공은 코스트코의 비즈니스 모델이 있기에 가능합니다. 코스트코는 많은 제조사들과 직접 접촉하고 있으며 회원들은 코스트코가 좋은 제품만을 선택하여 제공할 것이라는 신뢰를 갖고 있기 때문입니다.

그 대가로 Kirkland Signature는 고객이 코스트코에 충성하는 가장 큰 이유 중 하나가 되었습니다. 이렇게 강력한 매장 브랜드를 만드는 것은 코스트코가 고객을 배려하고 고객이 좋은 제품을 좋은 가격에 갖기를 원한다는 것을 보여줍니다.

많은 Kirkland 제품은 실제로 Costco만을 위한 유명 브랜드의 개인 상표로 제조됩니다.

Kirkland Signature 커피의 엄선된 품종은 실제로 Starbucks Coffee Company에서 로스팅하고 Kirkland Signature 건식 개 및 고양이 사료는 Diamond Pet Food에서 만들고 Costco의 CEO인 Craig Jelinek은 인터뷰에서 Kirkland Signature 배터리는 Duracell에서 만든다고 말했습니다 .

다른 많은 예가 있으며 각 경우에 Kirkland 제품은 브랜드 제품보다 저렴합니다.

보물찾기체험

코스트코 회원과 이야기를 나눈 적이 있다면 그들이 최근에 우리 창고에서 발견한 물건에 대해 자랑하는 것을 들었을 것입니다. Costco는 이러한 제품을 보물 찾기 항목이라고 부르며 연중 다양한 부서에서 제공됩니다.

그들은 고객이 발견의 스릴을 느끼도록 하기 위해 존재합니다 . Costco의 통로에는 라벨이 붙어 있지 않아 쇼핑객이 각 통로를 걸어 내려가도록 유혹합니다. 그것은 코스트코가 "보물"이라고 부르는 것을 만날 가능성이 더 높습니다.

"보물"은 코스트코 재고의 25%를 차지하며 쇼핑을 모험으로 만드는 아이템입니다. 고객이 모퉁이를 돌면 갑자기 금주의 럭셔리 "서프라이즈"를 발견할 수 있습니다. 고급 백화점에서 흔히 기대할 수 있는 일이지만 코스트코에서는 확실히 그렇지 않습니다. Waterford Crystal, Coach 핸드백, Omega 시계, Andrew Marc, Calvin Klein, Adidas, Chanel, Prada 핸드백 등과 같은 놀라운 제품이 매우 저렴한 가격으로 제공됩니다. 다른 보물에는 전자 제품, 가전 제품 및 기타 덜 자주 구매되는 발견물이 매우 좋은 가격에 포함됩니다. 이러한 제품은 어느 날 Costco의 선반에 표시되지만 다음 날에는 사라집니다.

이러한 불확실성은 긴박감을 불러일으키며 코스트코 쇼핑객은 충동적으로 껌 한 갑을 사는 것이 아니라 80인치 3D TV나 고급 와인 한 상자 전체를 구입합니다.

회사는 이 전략을 코스트코 쇼핑객이 흥미진진한 거래와 믿을 수 없는 거래를 찾기 위해 전체 창고를 탐색해야 하는 "보물 사냥"이라고 합니다. 그리고 그들은 창고에 들어가자마자 쿠폰과 거부할 수 없는 거래로 가득 찬 팜플렛을 받으면서 찾을 수 있는 몇 가지 사항을 알고 있습니다.

모든 코스트코 창고는 의도적으로 매장 뒤쪽에 필수품이 있도록 설계되었습니다. 즉, 고객은 가장 필요한 제품과 식료품을 구입하기 위해 회전하는 품목과 판매점을 통과해야 합니다.

보물 찾기 분위기는 또한 고객이 새롭고 흥미로운 것을 보기 위해 코스트코 매장에 들어가야 하기 때문에 온라인 경쟁자들에 대한 보호 장치 이기도 합니다.

라벨이 없는 섬, 회전하는 재고 및 의도적으로 더 긴 쇼핑 여행이 고객을 귀찮게 할 것이라고 생각할 수 있지만 코스트코의 경우에는 정반대입니다. 이것은 모두 유명한 코스트코 경험의 일부이며 회원들은 그것이 멤버십에 대한 최고의 가치를 얻는 방법이라고 느끼기 때문에 그것을 즐깁니다. 일상적인 식료품 여행 대신 코스트코는 충성도 높은 고객이 집착하는 모험이 됩니다.

코스트코의 재고 관리 및 창고 설계를 통해 모험을 설정할 수 있습니다. 이를 통해 상점은 상품을 빠르고 효율적으로 교체하고 조달 팀이 찾을 수 있는 최고의 거래를 얻을 수 있습니다.

보물 찾기 경험은 다시 한 번 Costco의 비즈니스 모델에 의해 가능해진 것이며 동시에 그 일부입니다. Costco의 매우 높은 고객 유지율에 기여하는 또 다른 요소이기도 합니다.

고객 충성도

대부분의 소비자는 Costco 회원이라는 자부심을 가지고 있으며 회사의 높은 고객 충성도는 비밀이 아닙니다.

우수한 고객 경험과 회원에 대한 가치를 강조하는 코스트코는 미국과 캐나다에서 93% , 세계 시장에서 90%의 매우 높은 회원 갱신율을 가져왔습니다 .

Costco의 카드 소지자 수 또한 꾸준히 증가하고 있습니다. 2014년에는 7,640만 명의 카드 소지자가 있었고 2022년에는 1억 2,090만 명으로 증가했습니다. 약 6,690만 명의 회원이 각 회원이 가족을 위해 추가 카드를 받음에 따라 회원에게 비용을 지불하고 있습니다. 이 숫자는 Costco의 고객 유지율을 더욱 인상적으로 만드는 것입니다.

하지만 코스트코 회원들은 충실할 뿐만 아니라 일부는 코스트코 경험에 집착합니다. 창고에 대해 이야기하는 사람들만을 위한 웹사이트 와 블로그가 있습니다 . Costco Insider 와 같은 그들 중 일부는 매장에서 최근 거래를 검토하면서 엄청난 팔로워를 보유하고 있습니다.

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코스트코 체험 전용 블로그

1년 내내 재구매를 하는 회원들의 안정적인 기반은 코스트코의 비즈니스 모델의 결과입니다. 이익을 높이고 가격을 낮추기 위해 Costco가 수행하거나 수행하지 않는 또 다른 매우 흥미로운 일이 있습니다.

광고 없음

코스트코는 광고에 거의 돈을 쓰지 않으며 공식적인 광고 예산도 없습니다. 잠재 회원에게 대상 이메일을 보내고 기존 회원에게 이메일 쿠폰 및 제안을 보내지만 무시할 수 있습니다. 대부분의 소매업체가 고객을 매장으로 유치하기 위해 지출한 막대한 금액을 고려할 때 이는 정말 비정통적인 접근 방식입니다.

Costco는 어떻게 전통적인 광고를 완전히 피하면서도 여전히 성공할 수 있습니까? 두 가지 이유가 있습니다.

첫째, 코스트코에는 스스로 판매되는 제품이 있습니다 . 멤버십은 코스트코에서 정기적으로 쇼핑하는 사람들에게 큰 가치를 제공하며 그들이 얻는 거래에 흥분하기 때문에 입소문을 퍼뜨립니다.

고객 만족에 대한 Costco의 초점은 그들이 강력한 브랜드를 만드는 데 도움이 되었으며 요즘에는 그들의 평판이 그들보다 우선하며 목표 시장의 대부분이 적어도 Costco에 대해 들어본 적이 있다고 말하는 것이 안전합니다.

둘째, 기존 회원들이 더 많이 쇼핑하도록 마케팅에 지출하는 것은 회비가 수익의 진정한 원동력이기 때문에 Costco의 수익에 실제로 도움이 되지 않을 것입니다 . 더 많은 회원을 확보하기 위해 많은 비용을 지출하는 것이 합리적이라고 생각할 수도 있지만 실제로는 그렇지 않습니다.

매출의 0.5%만 마케팅에 사용하면 회사 영업 이익의 17%가 손실됩니다. Costco가 Target처럼 수익의 2%를 광고에 지출한다면 영업 이익의 거의 70%를 잃게 됩니다. 그들이 얻게 될 신규 회원의 수는 그 손실을 감당할 수 없기 때문에 그럴 가치가 없습니다.

Costco의 멤버십 모델을 사용하면 기존 마케팅 캠페인에 비용을 지출하는 대신 고객 충성도와 불가피한 입소문 추천으로 이어지는 경험의 모든 측면을 개선하는 데 집중할 수 있습니다. 다른 어떤 소매업체도 광고를 거의 무시할 수 없기 때문에 이것은 회사의 핵심 강점 중 하나입니다.

Costco는 광고에 투자하는 대신 회원의 경험에 훨씬 더 직접적인 영향을 미치는 요소인 직원에 투자합니다.

더 높은 임금과 훌륭한 직원 복리후생

코스트코는 다른 Fortune 500대 기업보다 훨씬 더 직원 중심적인 기업으로 인식되는 경우가 많습니다. 더 높은 임금과 최고 수준의 건강 혜택을 제공함으로써 회사는 긍정적이고 활력이 넘치며 재능 있는 직원을 끌어들이는 직장 문화를 만들었습니다.

Costco의 목표는 직원에게 동기를 부여하고 직원 이직률을 줄이는 것입니다. 그리고 Costco의 연간 직원 이직률이 13% 인 반면 업계 이직률은 연간 20%를 훨씬 상회하는 것으로 여겨지므로 성공했습니다 . 회사는 또한 내부 리더십 개발을 통해 대부분의 리더를 양성하여 전문적인 성장과 발전의 기회를 제공합니다.

Costco는 직원 역량 강화를 기반으로 하는 문화를 조성합니다. 운영을 개선하고 수익을 창출하기 위해 직원에게 투자합니다 . 직원은 물리적 소매 환경에서 경쟁 우위를 주도하는 사람이므로 회사의 자산으로 인식됩니다. 코스트코는 그들에게 좋은 임금과 건강 혜택을 제공할 뿐만 아니라 문화적 다양성과 포용성을 증진합니다.

이러한 포괄적인 조직 문화 및 HRM 관행은 강력한 사회적 이미지 와 함께 엄청난 인기를 얻었으며 점점 더 많은 충성도 높은 고객을 매장으로 끌어들였습니다.

그 외에도 코스트코의 초점은 건설적인 비판을 장려하는 회사 문화에 있었고 철학은 '현장에서 이끌어가는 것'이었습니다.

물론 가장 큰 장점 중 하나는 더 높은 임금이므로 자세히 살펴보겠습니다.

2019년 초 코스트코는 최저 시급을 15달러로 인상했습니다. 페이스케일에 따르면 2019년 평균 시급은 시간당 약 17.60달러로 소매업체의 평균 시급은 약 10.88달러였다. 의료 혜택을 추가하면 소매 부문에서 틀림없이 최고의 직업 패키지를 얻을 수 있습니다.

Forbes 설문 조사에 따르면 Costco는 America's Best Large Employers 차트에서 지속적으로 상위 5명의 직원 중 한 명 입니다. 2017년에는 1위에 올랐고, 2021년에는 4위에 올랐다 .

Costco는 어떻게 이러한 높은 임금과 큰 혜택을 감당할 수 있습니까? 다시 한 번 비즈니스 모델 덕분입니다. 실제로 Costco는 항상 다른 대형 소매업체보다 직원당 수익이 훨씬 높았습니다.

평균 코스트코 직원은 평균 월마트 및 타겟 직원이 생산하는 수익의 거의 3배에 달하며 최근 결과 에 따르면 코스트코는 소매 부문, 도매 산업 및 일반 시장에서 고용주당 수익에서 1위를 차지했습니다!

높은 급여를 받고 의욕이 넘치며 행복한 직원은 고객이 지속적으로 좋은 쇼핑 경험을 즐길 수 있도록 돕습니다 . 이는 멤버십 갱신과 관련하여 큰 역할을 하며 코스트코 고객이 계속해서 다시 방문하도록 합니다. 결국 그게 가장 중요합니다.

주요 내용 #4: 경쟁 우위를 확장하여 전략을 발전시키십시오.

자만심은 비즈니스 세계에서 거대한 킬러입니다.

월계관에 안주하고 전략을 발전시키지 않고 경쟁 우위를 관리하는 대기업은 죽습니다.

Costco의 전략은 시장 변화에 지속적으로 적응하고 있습니다. 회사는 고유한 비즈니스 모델과 이를 둘러싼 정책을 활용할 수 있는 새로운 방법을 계속 찾고 있습니다. 다음은 어떤 Costco 경쟁업체도 고립된 구현으로 혜택을 볼 수 없는 정책 목록입니다.

1. 최저 시장 가격으로 프리미엄 제품 옵션을 제공합니다.
2. 광고 및 판매 및 특별 행사 홍보에 전혀 투자하지 마십시오.
3. 보물찾기와 같은 경험을 제공합니다.

광범위한 직원 지원과 같은 다른 정책은 반복 가능하지만 Costco에는 매우 잘 작동합니다.

추천 자료: 내가 본 최고의 비즈니스 전략 사례 7가지

코스트코의 성장 전략이 규범을 따르지 않는 이유

코스트코는 혁신적인 비즈니스 모델이 얼마나 성공적일 수 있고 모두가 승리하는 환경을 어떻게 만들 수 있는지를 보여주는 빛나는 예입니다.

이 연구에서 논의한 거의 모든 것은 Costco의 멤버십 모델에서 창고 매장 디자인에 이르기까지 신중하고 의도적인 혁신입니다.

성공에도 불구하고(또는 그것 때문에?) 코스트코는 결코 진화를 멈추지 않았습니다. 2020년 회사 매출 1,660억 달러의 약 16%를 창출한 주유소, 약국, 미용실 및 여행사와 같은 서비스로 서비스를 확대했습니다 .

푸드 코트를 추가했으며 소매업체로 간주되지 않는다면 코스트코는 2018년 미국에서 가장 큰 피자 체인 목록에서 14위에 올랐을 것입니다. 그들은 아마존과 같은 전자 상거래 대기업이 쉽게 구현할 수 없기 때문에 코스트코를 다른 많은 소매업체보다 더 "미래 보장"하게 만듭니다 .

Costco가 비즈니스의 일부 측면을 어떻게 발전시켰고 성장 전략을 구현했는지에 대한 두 가지 흥미로운 예를 살펴보겠습니다.

무료 샘플의 예술

상점의 무료 샘플은 새롭거나 획기적인 것이지만 코스트코만큼 강하게 연관되는 브랜드는 없습니다.

회사는 판촉 활동을 다음 단계로 끌어 올렸고 사람들은 무료 점심 식사를 위해 코스트코 매장의 샘플 테이블을 둘러보는 것으로 알려졌습니다. 관행을 장려한 개인 금융 및 음식 블로거도 있습니다 .

좋아하는 샘플 옵션에 대한 쇼핑객 블로그가 있으며 일부는 샘플이 매장에 오는 주된 이유 라고 말합니다.

물론 무료 샘플은 특정 제품의 판매를 촉진하지만(어떤 경우에는 최대 2,000% 까지 ) Costco는 샘플이 매장을 재미있는 곳으로 만들 수도 있다는 것을 알고 있습니다 .

이것을 고려하십시오 - 유명한 마술사 Penn & Teller의 Penn Jillette는 한 번 이상 무료 샘플을 즐기기 위해 Costco에 날짜를 가져갔습니다. 그리고 그는 분명히 유일한 사람이 아닙니다.

그러나 샘플은 코스트코 매장을 더 매력적으로 만들 뿐만 아니라 잠재의식 수준에서도 작용합니다. 저자 Robert Cialdini는 베스트셀러 책 Influence, the Psychology of Persuasion 에서 다음과 같이 썼습니다. 에서 다음과 같이 썼습니다. 규칙은 우리가 다른 사람이 우리에게 준 것에 대해 현물로 보답하려고 노력해야 한다고 말합니다.”

즉, 고객은 제품을 시식한 후 구매 욕구가 더 강해지고 코스트코의 강력한 조합이 만들어집니다. 사람들이 샘플을 맛보는 재미로 매장을 방문하더라도 다양한 심리적 메커니즘이 작용하여 더 오랜 기간 동안 더 많은 제품을 구매하도록 강요합니다.

코스트코와 전자상거래의 흥미로운 사례

Costco는 실제로 1998년 에 전자 상거래 세계에 진출했으며 , 이는 그들이 다시 빠르게 진화하고 새로운 것을 시도했음을 보여줍니다. 그러나 온라인 쇼핑은 비즈니스 모델의 중요한 부분이 되지 못했습니다.

대부분의 다른 회사와 마찬가지로 COVID-19 전염병은 그것을 어느 정도 변경했습니다. Costco의 전자상거래 매출은 2022년에 10% 증가했습니다 .

코스트코는 확실히 전자 상거래 게임을 향상시켰고 Instacart를 통해 제품을 판매하기 시작했습니다. Instacart는 급증하는 쇼핑 배달을 수용하기 위해 300,000명의 새 직원 을 고용해야 했습니다 .

코스트코는 현재 20분 이내의 고객에게 당일 배송 서비스를 제공하고 있습니다.

Costco는 전자 상거래 활동을 발전시켰지만 온라인에서 고유한 매장 내 경험을 제대로 재현하지 못했습니다. 그리고 흥미로운 점은 아마도 그럴 필요가 없다는 것입니다.

Costco의 온라인 마진은 매장 내 판매만큼 좋지 않으며 일부 경쟁사에서 유동인구가 줄었음에도 불구하고 Costco는 팬 데믹 기간 동안 회원들이 매장에서 더 많은 지출을 하는 것을 보았습니다. 그래서 2020년에도 16개의 새로운 창고를 열었습니다.

CFO Richard Galanti는 2020년 12월 수익 발표 에서 "궁극적으로 우리는 여전히 회원들이 창고에 들어오기를 원합니다."라고 말했습니다 . "그들이 들어오면 물건을 보고 그 물건 중 일부를 구매할 가능성이 더 큽니다."

생각해 보면 Costco가 증가하는 전자 상거래 위협에 더 저항하는 이유가 분명합니다. 회원들은 안정적인 수입을 제공 하고 수수료를 비용으로 처리하여 매장을 방문하게 만듭니다. Costco는 그들이 제공하는 서비스와 실제로 복제할 수 없는 보물 찾기 경험으로 그들을 유혹합니다. 고객은 그곳에 있는 것을 진정으로 좋아하고 대량으로 구매합니다. 즉, 원하지 않는 경우 매장을 자주 방문할 필요가 없습니다.

따라서 전자 상거래의 경우 코스트코가 더 이상 발전하지 않으려는 것이 아니라 바로 그 순간에 그들에게 많은 사업적 의미를 부여하지 않을 뿐입니다.

이것은 이미 코스트코의 비즈니스 모델과 관련하여 몇 가지 특이한 강점이 있음을 보여줍니다. 즉, 코스트코의 SWOT 분석을 살펴볼 적기입니다.

핵심 내용 #5: 시장 동향을 세심하게 연구하여 시장 동향에 어떻게 부합하는지 이해하십시오.

Costco는 다른 소매 업체와 다릅니다.

당연히 비즈니스는 시장 동향의 영향을 받지만 경쟁사와 같은 방식은 아닙니다. Costco의 비즈니스 모델은 회원들이 구매를 위해 매장에 가도록 강요합니다. 코스트코가 온라인 경험을 오프라인과 같이 만들려고 한다면 장점이 사라질 것입니다.

회사는 점차 기존의 소매 업체로 전환하고 경쟁 우위를 잃고 결국 죽게 될 것입니다.

대신 오프라인 경험을 지원하고 회원을 매장으로 다시 초대하는 보완적인 방식으로 온라인 존재를 사용합니다.

무료 샘플과 같은 이니셔티브가 구매 행동에 큰 영향을 미치는 경우.

권장 자료: 내부 분석: 정의 및 수행 방법

코스트코의 SWOT 분석

코스트코와 그 비즈니스 모델에 관해서는 분명히 좋아할 것이 많지만 개선할 수 있는 것도 항상 있습니다. SWOT 분석은 이 연구에서 이미 읽은 많은 내용을 요약할 것입니다.

강점

멤버십 비즈니스 모델

Costco의 멤버십 요금을 통해 Costco는 수입을 더 잘 예측하고 가격을 인하하며 고객이 매장에서 쇼핑할 인센티브를 가질 수 있습니다.

충성도 높은 고객 기반

미국에서 91%, 전 세계적으로 88%의 멤버십 카드 갱신률은 코스트코가 브랜드와 소매업체를 전환하기가 매우 쉬운 업계에서 매우 충성도 높은 고객 기반을 보유하고 있음을 보여줍니다.

저렴한 가격, 고품질

대량으로 저수익 마진으로 판매되는 고품질 품목을 비축하는 코스트코의 전략은 대상 고객이 코스트코 회원이 되고 쇼핑 여행 중에 더 많은 제품을 구매하도록 유도합니다. 그들의 커클랜드 시그니쳐 브랜드 역시 최고 품질의 제품을 최저 가격으로 제공하려는 코스트코의 철학의 결과입니다.

대량 판매

Costco는 다른 소매업체에 비해 동일한 제품을 더 많이 판매하기 때문에 마진을 낮게 유지할 수 있습니다. Costco를 한 번 방문하는 동안 고객이 지출하는 금액이 크게 증가합니다.

낮은 운영 비용

Costco의 재고 관리, 창고 매장 디자인 및 운송 팔레트에서 직접 대량으로 판매하는 것은 간접비를 낮게 유지합니다.

고객에게 절감액 전달

코스트코는 판매에서 막대한 이윤을 남기는 데 의존하지 않으므로 절감액을 고객에게 전가할 수 있어 충성도를 높이고 신규 회원을 유치할 수 있습니다.

광고 없음

Costco는 제품을 판매하기 위해 광고에 의존하지 않으며 광고 캠페인에 막대한 비용을 지출할 필요가 없으므로 경쟁사보다 낮은 가격을 유지할 수 있습니다. 그들의 강력한 브랜드 네임과 입소문은 새로운 회원을 끌어들이기에 충분합니다.

관대 한 혜택을 제공하는 고임금 소매 직업

Costco는 직원을 돌보고 회원에게 더 나은 고객 경험을 제공합니다. 만족하고 동기 부여된 직원은 더 나은 업무를 수행하고 퇴사할 가능성이 낮아져 이직률이 낮아집니다.

유연한 인벤토리

Costco는 다른 소매업체보다 더 빠르게 재고를 순환하므로 시장에서 가장 좋은 거래를 할 수 있고(예: 잉여 재고를 최저 가격에 구입) 보물 찾기 경험을 만들 수 있습니다.

친환경

Costco의 친환경 접근 방식은 다음 네 가지 주요 목표에 중점을 둡니다.

• 적절한 폐기물 관리 시스템 만들기
• 탄소 배출량 대폭 감소
• 디자인 패키징 방식 변경
• 창고의 에너지 관리 시스템 개선

이는 타겟 고객이 많은 친환경 쇼핑객에게 중요합니다.

약점

제한된 제품 선택

이것이 일부 사람들에게는 장점이기는 하지만 코스트코가 다른 소매업체보다 훨씬 적은 선택권을 제공하고 고객이 더 많은 "이국적인" 제품을 찾을 수 없는 경우가 많다는 점은 부인할 수 없습니다. 따라서 코스트코는 소량으로 더 많은 제품을 원하는 더 넓은 고객층을 끌어들일 수 없습니다.

번거로운 운송 및 보관

대량 구매는 도시에 사는 사람들에게 매우 어려울 수 있으며 고객이 집을 소유하지 않은 경우 이러한 제품을 보관하는 것이 어려울 수 있습니다.

고령화 고객 기반

Costco에는 노화 문제가 있습니다 . 그것은 주로 디지털 광고의 부족과 제한된 전자 상거래에 기인합니다. 많은 젊은 사람들이 빠른 쇼핑 경험이나 온라인 쇼핑을 선호하는데, 이는 Costco가 유명하지 않습니다.

계산대에서 긴 줄

그것이 코스트코 회원들의 가장 큰 불만인데, 코스트코는 선별된 위치에서 셀프 서비스 레인으로 해결하려고 노력하고 있습니다.

낭비되는 음식

소비자들이 환경에 대한 의식이 높아짐에 따라 코스트코의 많은 음식이 매장에서 제공하는 하나의 큰 패키지에 너무 많이 들어 있어 먹지 않고 가는 것이 그들을 괴롭히기 시작했습니다.

기회

온라인 존재 및 전자 상거래

코스트코가 다른 소매업체만큼 전자상거래를 필요로 하지 않을 수도 있다고 말했지만 여전히 새로운 회원을 유치하고 수익을 늘리기 위해 탐색할 수 있는 기회입니다.

소셜 미디어

코스트코는 기존 광고 비용의 일부만으로 소셜 미디어와 소셜 광고를 사용하여 새로운 시장을 개척할 수 있었습니다. 현재 그들은 Twitter 계정에 0개의 트윗이 있고 Facebook의 경쟁에서 뒤쳐져 있습니다.

글로벌 확장

코스트코는 새로운 시장에 성공적으로 진출할 수 있음을 보여주었고 이는 더 확장할 수 있는 기회입니다. 특히 중국은 코스트코 상하이 첫 매장의 성공 이후 큰 기회를 의미합니다.

위협

명예훼손

코스트코는 다른 소매업체보다 강력한 브랜드 이름에 더 의존하므로 강력한 평판을 유지해야 합니다. 제품 리콜은 고품질 품목을 제공하는 매장에 대한 Costco의 이미지를 심각하게 손상시킬 수 있습니다. 2015년 11월 로티세리 치킨 샐러드와 같은 사례는 19명이 감염된 대장균 독소의 발생으로 인해 잠재적인 회원들에게 코스트코를 덜 매력적으로 만듭니다.

데이터 보안

Costco는 고객 및 직원의 정보를 수집하여 보관을 위해 타사 클라우드 서비스에 전달합니다. 사람들이 사이버 보안에 대해 점점 더 의식하는 시대에 모든 사고는 회사에 큰 문제를 일으킬 수 있습니다.

경쟁과 디지털화

전자 상거래 및 디지털 서비스와 관련하여 Costco의 많은 경쟁 업체가 앞서 있습니다. 이것은 문제가 되지 않을 수 있지만 코스트코가 발전하지 않고 젊은 잠재 회원을 경쟁자에게 잃기 시작하면 장기적으로 위협이 됩니다.

코스트코가 성공한 이유는?

Costco는 새로운 비즈니스 모델을 도입하고 응집력 있는 전략을 동반하며 경쟁 우위를 신중하게 관리했기 때문에 매우 성공적이었습니다.

강력한 리더십과 강력한 문화를 가진 회사입니다.

회원, 직원, 공급업체 및 지역사회를 위해 옳다고 느끼는 일을 하겠다는 코스트코의 변함없는 약속은 인상적인 사회적 이미지를 지닌 코스트코 문화와 강력한 브랜드를 만들어냈습니다. 이는 주로 비용 리더십 전략을 사용하는 소매 회사의 상당한 성과입니다.

숫자로 보는 성장

• 0열 선택0열 다음에 열 추가
• 1열 선택1열 다음에 열 추가
• 2열 선택2열 다음에 열 추가

• 0행 선택0행 다음에 행 추가
• 1행 선택1행 다음에 행 추가
• 2행 선택2행 다음에 행 추가
• 3행 선택3행 다음에 행 추가
• 4행 선택4행 다음에 행 추가

셀 전체 선택

열 너비 조절

행 높이 조절

년도	2022년	2015년
창고 수	848	698
산업 시장 점유율	14.86%
직원 수	304,000	205,000
순 매출액	2,227억 달러	1,136억 6천만 달러

• 셀 병합
• 행 분할
• 열 분할
• 너비 맞춤
• 삭제

그 결과 많은 고객들이 코스트코에 열광하고 있습니다. 그들은 회사를 사랑하고 상점에 가는 것을 즐깁니다. 그것은 단순한 쇼핑 여행이 아니라 코스트코 경험입니다. 회원들이 어떤 보물을 찾을지 기대하는 모험입니다.